品牌故事——雨润食品

　　（二）慧眼独具，以“冷”取胜

　　看上这块“肉”的并非只有雨润。早在1986年，春都就创造了中国第一根火腿肠，三年之后，“会跳舞的火腿肠”红遍大江南北，春都创造了火腿肠市场；1992年2月，第一支“双汇”牌火腿肠问世，并迅速在全国各地攻城略地。面对气势如虹的“春都”和来势汹汹的“双汇”等品牌，实力有限的祝义材决定避开竞争对手擅长的高温肉制品，到国际上考察肉制品的最新行业方向。

　　经过海外实地考察，祝义材发现，曾经风靡于国外的高温肉食品已经趋于市场饱和，日渐式微；相反，低温肉制品正迅速崛起并逐步取代高温肉制品，成为海内外消费者的首选。与高温肉制品相比，低温肉制品具有营养、新鲜、精致、方便等优点，而在中国，尚没有任何一家企业生产低温肉制品。祝义材当机立断，决定以西式低温肉制品为主攻方向，进入肉制品市场，抢占这一市场空白。

　　选择这一独特的市场定位，亦十分符合中国当时的国情。在九十年代初的中国，市场经济正在逐步腾飞，居民的消费观念随之更新换代。一方面，大部分的中国居民仍习惯于中国肉类行业传统的清晨杀猪，白天卖肉的方式，对肉食品的新鲜、卫生的关注度还不高；另一方面，先富起来的城市居民，对生活品质的要求不再局限于基本的温饱，对食品的关注逐渐转为食品的新鲜、卫生、便利、高档。正是这一小部分消费先驱，令祝义材的低温肉制品能够在市场上站稳脚跟，引领中国肉食品消费新时代。

　　一开始的市场开拓并不容易，面对当时市场上几大品牌的压力，祝义材“冷门”的低温肉制品只能在夹缝中求生存。他避开了大流通、大商场等肉制品销售主战场，盯上了居民饮食消费的风向标——酒店，一家一家地“啃”。一年之后，祝义材拼下了南京市2000多万的酒店市场。随后，为了让雨润产品“走”上百姓餐桌，祝义材开始全面进军副食品店，逐步建立销售网点。

　　1995年，雨润迎来了企业发展的新契机——中国超市业的蓬勃兴起。祝义材马上认识到：“农业要入世，必须先进入超市。中国农产品如果连超市都进入不了，就不可能打出国门，参与国际竞争。” 超市这一新兴行业似乎是为祝义材的低温肉制品专门准备的。常温肉制品通常可以直接存放在常温环境而不影响品质，而低温肉制品需要低温冷链与冷藏条件，对销售渠道的技术水平和硬件环境要求比较高。在低温肉制品的发展初期，渠道的局限是市场推广最大的阻力。超市业的蓬勃发展，解决了低温肉制品的渠道难题。生产与销售的完美结合，使祝义材在第一时间迅速抢占了超市这一新兴渠道，超市开到哪里，雨润的产品就配送到哪里，合理地弥补了产品销售网络中的空白点。

　　创立之初，祝义材没有局限于学习当时的国内的先进同行，而是放眼世界，着眼未来。在当时资金有限的条件下，雨润依然毅然决然地投入巨资，从德国、丹麦等跨国公司引进数十条先进生产线，一次性全部引进进口设备，包括灌肠机等。同时，雨润还利用水产贸易生意时建立起来的相对稳定的市场渠道，逐步的从自制作坊向规模化工业企业发展，拉开与同行的距离，领先行业平均水平十年左右。那些与他们合作至今的德国外商，至今在回忆起当时雨润的决策时，依然都觉得非常不可思议，因为当时全中国市场用的都是国产设备，一个民营企业老板居然愿意花巨资去引进这些设备，需要何等的魄力？但正是由于这些过硬的设备，使雨润的肉业大厦有了坚实的基础。

　　生产和销售是企业的两翼，雨润之所以实现第一次飞跃，在生产设备上的技术领先是关键，但拥有畅通的销售渠道同样重要。1995年，已经初具规模的雨润大胆走出南京，攻占全省甚至周边省市的市场。为了打开销路，祝义材亲自跑市场，以上海为突破口，逐渐向华东地区铺开销售网点，进而向全国拓展。令人惊讶的是，短短的几年里，雨润产品迅速地渗透到全国的许多地方，并顺利打进“春都”、“双汇”的大本营郑州。

　　（三）“小蛇吞象”，一鸣惊人

　　有位伟人曾经这样说过：人的一生虽然漫长，但关键的就那几步。这个道理同样也适用于企业。

　　1996年，可以说是雨润集团发展最重要的一年。在这一年里，雨润重组了已经停产五年的南京罐头厂，成为全国首个“民企重组国企”的案例——一个资产才几百万的民营企业居然“妄想”收购一个资产数倍高于自己的国企，其“小蛇吞象”的过程会是多么的艰难。

　　至今很多跟随雨润风风雨雨走过来的老员工，对那一年经历的磨难与涅磐记忆犹新。当雨润收购罐头厂的消息传到罐头厂时，工厂里顿时炸开了锅。很多对工厂怀有深厚感情的员工，无法接受罐头厂被收购的命运和现实。大多数职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”怎么也想不通，于是包括封门、谩骂、静坐等过激行为接连不断，甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义材手中。

　　当时的祝义材面临着极为艰难的局面。罐头厂已经五年未动工了，厂房周围到处是荒草从生，机器设备严重老化。即使能够收购成功，一大堆烂摊子如何收拾并转化成盈利，谁都没有绝对的把握和信心。

　　祝义材没有选择“后退”。他认为，当务之急就是要让罐头厂的员工们接受雨润。要想说服他们，关键是在行动上让他们觉得“跟了雨润，一切有保障”。于是，雨润向原厂职工承诺三大准则：决不拿走厂里的一草一木，投产后的利润用于企业自身发展；原厂职工全部接受，并保证工资高于南京国企职工平均水平；原厂拖欠的职工（包括600多名离退休人员）的工资和医药费核实后分期报销。这些与大家切身利益息息相关的承诺，让原厂职工感受到雨润的真诚。大家的抵触情绪渐渐开始淡化，与雨润一道再创业的激情在心中点燃。

　　成功攻下第一关，接下来的重任在于真正创出效益。祝义材带领雨润的员工，以厂为家，没日没夜地奋战着，很快实现了罐头厂的扭亏增盈，单单1996年一年的产值就相当于原南京罐头厂三年产值的总和。许多原厂员工看到了雨润实实在在的发展，曾经堵大门的员工重新回到了工作岗位上，雨润用自己的成绩折服了这些自负的国企人。成功的收购既使原厂职工得到妥善的安置，也使雨润获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金。1996年，雨润集团食品主业的销售收入首次突破1亿元大关，市场覆盖长江三角洲区域，并拿下酒店低温肉制品市场的半壁江山。同年，雨润开始实施覆盖全国战略，健全营销体系，成立华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在全国建立300多家销售办事处，成功辐射全国市场。

　　（四）稳扎稳打，多元并进

　　收购南京罐头厂给雨润带来了第一次飞跃。初次尝到并购的甜头，雨润认识到，企业想要快速的发展，成功的并购与重组是一条可以复制的捷径。祝义材认为：“倒闭国有企业的潜在价值，与新兴民营企业所拥有的市场资源、经营策略、管理理念，应该可以得到很好的衔接。”凭借这股顺利发展的东风和成熟的收购理念，雨润开始了并购扩张之路，先后收购了十几家原有国家商务系统的肉联厂，规模不断壮大起来。1998年，雨润成功地重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家，盘活国有闲置资产10亿多元，并投资12亿多元加以改造。每次重组破产的国有企业，每次都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的奇迹。

　　事实上，并购其它企业以求快速扩张的道路是充满风险的。很多企业一味追求把规模做大，却忽视了自身管理的不足与销售的无力，最终无法支撑巨大的空壳子。在盘子越来越大的同时，雨润的对策可以归纳成四个字：稳扎稳打。

　　与生产规模扩张相匹配的是，雨润通过不懈努力，逐步培育了市场需求，拓宽了销售渠道，开始向老百姓提供冷鲜肉。在当时，老百姓习惯在农贸市场购买新鲜的热鲜肉，雨润生产的低温冷鲜肉一下子很难得到市场的普遍接受。雨润聪明地采取了迂回路线，绕开一开始生硬的说教，要求消费者接受冷鲜肉的营养等知识，而是利用“放在冰箱里的东西总是比较干净”这个大众心理，在农贸市场终端免费配送冰箱，同时通过POP广告教育消费者冷鲜肉能够避免空气二次污染、检疫程序更完备等知识。通过耐心地培育市场，逐步建立起消费者对低温冷鲜肉的好感和信任。

　　市场培育起来了，渠道却是“兵家必争之地”，要攻占它绝非容易的事。雨润采用“先易后难，逐步攻占”的原则，渐渐打开了局面。雨润先在目标城市的周边建立屠宰场，然后将渠道向城市拓展，最后渐渐引进农贸市场和超市。困难比想象的大得多，针对一些“难啃的骨头”，雨润采取“盯人策略”，每个业务员专门负责几个批发商，坚持不懈的说服和推广，亲自送货上门，适当的时候让利。就这样，一步一个脚印，随着与经销商、批发商的接触与交往，雨润的真诚与高质量的产品渐渐拥有了良好的口碑，越来越多的人愿意与雨润合作。2002年，雨润开始经营专卖店，向打造品牌的道路上迈进了一大步。

　　在肉制品行业做得风声水起之时，雨润并没有满足于已取得的辉煌。在资金渐渐充裕，品牌已经拥有较强竞争力的前提下，很多企业都尝试多元化经营，雨润也未能“免俗”。然而对于“多元化有可能是陷阱”，雨润人的头脑非常清醒。雨润的多元化不是盲目的，它不会贸然进入一个自己不熟悉的陌生行业，而是选择与民生息息相关的物流、百货等行业，先收购成功企业，之后再进行适度扩张。经过稳步的扩张，雨润渐渐形成“一主五辅，多头并进”的多元化发展战略格局。

　　今天的雨润，已经成长为拥有近10万名员工、100余家分（子）公司、资产超百亿元的多元化集团公司。18年间，雨润食品集团已经形成以低温肉制品、高温肉制品、冷鲜肉、冷冻肉四大类别为支撑，以1000余种产品为载体，实现全国300余座城市市场的全面覆盖，并外销俄罗斯、朝鲜、东南亚及香港、澳门等国家和地区。2010年，雨润集团营业收入突破647亿元，生猪屠宰产能3560万头，稳居全球第一，客户数量达到数万家。

　　二、“食品工业是道德工业”

　　存在主义哲学家克尔凯郭尔曾经说过：“你有什么样的信念，你就怎样生活”。信念是一种至高无上的力量。一个有坚定信念的人，行动起来总是果断笃定、是非分明。同样，一个有正确信念的企业，发展过程中才会有所为、有所不为。在雨润，无论是在工厂里还是办公楼，总能看到听到一句话，那就是“食品工业是道德工业”。这句话是总裁祝义材1993年在南京创建雨润的时候说的，如今18年过去了，它已经渗透到每个雨润人的心中，成为雨润独特的品牌文化。

　　（一）“我们不能要钱不要命”

　　在企业的发展过程中，创始人的理念总是深刻的影响着企业文化。回想当年，祝义材掷地有声的说出“食品工业是道德工业”的时候，有些人觉得他“言重”了。所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，市场经济大潮中，没有盈利的企业根本无法生存，摆出这种高姿态是否有必要呢？

　　近几年，中国食品安全问题频发，在牛奶行业“三聚氰胺”事件、猪肉行业“瘦肉精”事件之后，食品安全成为上自中央政府下至黎民百姓无不关注的重大民生问题。瘦肉精、染色馒头、假薯粉、皮革奶、牛肉膏……，整个食品行业此起彼伏、让人心惊的安全事件时刻激起百姓的担心，到底还有什么东西是可以放心吃的？如今回头再看这一句话，不由得不让人佩服祝义材的道德感与雄才伟略。能够在企业创始之初就以“道德”来规范行为，从而保证生产出高质量和安全的食品，这种外人眼里的“高姿态”对于食品这个特殊的行业显然是十分有必要的。

　　十几年前，祝义材亲自带领员工参观金陵大饭店，学习怎么打扫卫生，要求屠宰、生产、包装车间都必须达到五星级的卫生标准。他经常提醒大家：“民以食为天！吃的安全、吃的放心、吃的舒心是雨润人的分内之事！”连分内之事都做不好的企业，绝对不配在社会上立足！祝义材认为，不论多么成功的企业，护佑它们成长的总是最朴素的道理：沃尔沃“一切为了驾驶者的安全着想”；诺基亚“为了让科技的力量惠及每一个人”；谷歌“相信互联网的创新让世界更美好”……，雨润一切只为了消费者能够享受到丰富、美味、安全、放心的肉制品！“产量是钱、质量是命，我们不能要钱不要命”。

　　在这个理念的指导下，雨润的所有工作都恪守原则、有序开展，制定了高于国家和行业标准的雨润产品标准，构建了完备的食品质量安全体系，并建立了道德与品质融为一体的独特的质量文化。雨润的低温肉制品微生物企业标准严于国家标准的1000倍：生猪上了流水线之后，每一道工序都要运用实验室高科技“武器”对生猪进行微生物检测。在经过21道严密监控措施与检测之后，产品才能下线。

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　　李长春：“雨润的标准比我们现在国家的标准还高，我看已经达到了国际水平。把做企业、做产品上升到道德的层次，这家企业才能发展得这么快。”

　　（二）“回报社会，才是真正的富贵”

　　如果把雨润仅仅看成只会赚钱的企业，那么可以说并没有真正理解雨润的企业文化。所谓“至诚为道，至仁为德”，雨润的“道德文化”还体现在：一个好的企业不仅在于它能够创造多少资产，更重要的是它能够为社会做出多少贡献。在雨润发展的近20年间，雨润在解决三农问题、就业问题、创业致富和慈善事业上，踏踏实实地做了很多事情。

　　生于农村、长于农村的祝义材，一直有着一份深厚的“乡村情结”，也因此特别关注随着城市化进程的加快而日益突出的三农问题。雨润在努力做大做强的同时，以社会发展为己任，坚持工业反哺农业。在落后地区投资建厂，帮助贫苦地区农民增收致富。目前，雨润已经在全国28个省市自治区投资建厂，其中不少是在“老、少、边、穷”地区。雨润每投资一地，就会完善当地农业产业化服务，目前已形成一种模式、一个格局和一个链条的“三农”服务体系。“一种模式”就是“公司+基地+农户”的专业经营模式；“一种格局”就是以保护价敞开收购生猪的订单农业生产格局；“一个链条”就是从养殖、屠宰、精深加工到销售，对农业实施全链条式的服务。

　　雨润作为食品行业的龙头企业，在帮助农民增收致富方面做出了巨大的贡献。到2011年6月，雨润就实现3560万头的屠宰产能，可以直接带动600万户、3000万农民增收超过90亿元。以安徽省阜阳市为例，雨润在当地兴建屠宰和肉制品深加工企业，并在周边农村地区推行“111”工程：即每年投资200万元，选育良种种猪及防疫，帮助10万贫困农户养100万头猪、10万头牛，带动了地方经济建设和农业产业结构调整，使该地农民户年均增收近万元。同时，雨润还全面推进农村技术培训，提高农民养殖的科技含量，确保在产业基地设立农业星火扶贫技校；坚持为农户免费授课、免费送知识上门，提高整体养殖水平，真正落实科技兴农。

　　与此同时，雨润已经开始着手实施一项“百千万工程”，力争在三到五年内，建设100个农业产业化基地，覆盖全国1000个乡镇，这将直接吸纳10000名返乡农民工就业。雨润希望通过这些基地，带动当地相关产业发展，为社会提供更多的就业。

　　雨润集团从“三农”起家，不忘“三农”， 只要留下雨润足迹的地方，都充满了掌声和感谢。雨润集团投资三峡库区的多个项目，总投资近8亿元，全面投产后可实现产值30亿元以上，直接带动就业3000余人，并可拉动库区数万农户实现增收。2003年在黄山，雨润投资了近20个亿，土地开发3000亩，给黄山提供税收7000多万元，提供了3000-5000个就业岗位。

　　在就业问题上，雨润不但为农民开辟了创业致富之路，还给大学生带去了希望和契机。雨润集团历来重视招聘引进大学生，每年增幅保持在20%左右。即使是在2009年经济危机时期，雨润仍招聘了3000名应届大学生。俗话说“授人以鱼，不如授人以渔。”雨润除了加大大学生的招聘力度、额外招聘近2年未就业的大学生以外，还结合民营企业宝贵的实践经验，为大学生提供有效的就业咨询，鼓励大学生创业，提出解决大学生就业的有效途径。

　　雨润集团积极投身慈善事业，1998年洪水灾害、2003年非典、2008年汶川地震、2010年玉树地震……雨润出现在每一个需要的地方。近三年来，雨润直接用于社会慈善的捐款超过1.5亿元。其中，2008年汶川特大地震中，公司捐款捐物累计超过4000万元，创下南京市红十字会捐赠记录；2010年4月14日玉树地震，集团总裁在央视晚会现场代表公司捐款1000万元。

　　举不胜举的慈善投入，让人不禁想起祝义材的一句话：“拥有金钱，并不是真正的富贵；懂得回报和感恩社会，才是真富贵。”这位一直保持着低调个性与朴实本色的创始人，用一个又一个的善举演绎了“厚德载物”的品牌精神。

　　（三）“我们都是一家人”

　　曾经有一个记者采访祝义材，请他谈谈带领雨润飞跃式发展的秘诀。祝义材是这样回答的：“你一天工作8小时，而我工作16个小时。这就是奥秘。”在这位农民家庭出身的总裁的带领下，雨润拥有一支踏实而富有凝聚力的团队，雨润员工亲如一家。

　　和众多星光熠熠的明星企业家不同，祝义材显得格外的低调。他不喜欢个人专访，拒绝撰写个人传记，与他人联络总以“我是小祝”自报家门。在明星企业家不断涌现的今天，很多人没有听说过祝义材。他更愿意默默地把该做的事做好。这也是当年雨润命名的初衷，他希望他的企业能滋润老百姓，润物细无声。

　　祝义材给自己的定位是“一个简单、平凡的人”，自己的成功不过是努力得比别人多一点而已。这位已经连续多次在“福布斯大陆富豪榜”名列前茅的全国优秀青年企业家，和他人握手时总是习惯性地双手握住，采购设备也是亲自带领高级技术人员出国考察确认之后才拍板成交，喜欢往分（子）公司、生猪养殖基地跑，更不止一次亲自前往西部考察。他的谦和、严谨和亲历亲为，让人很难将其与刚过不惑之年的“亿万富豪”联系在一起。

　　事实上，47岁的祝义材因其在事业上出色的业绩，在社会上乐善好施的行为，博得了社会的尊重和赞赏，各种名衔纷至沓来，全国人大代表、中国食品工业功勋企业家、中国十大诚信英才、江苏省劳动模范等等，不胜枚举。但光环未能让他眩晕，而是越发冷静，他只知道：“我是做事的，头衔对我来说，没有任何意义，个人只是一个符号，我呢，是‘企业公民’。”

　　在祝义材看来，江苏比他们强的企业还有很多，而自己只想老老实实做事，踏踏实实做人。因此，祝义材从来没有停下他努力前进的步伐，一天16个小时左右的工作时间，让工作已成为祝义材一种“常态”的生活方式。

　　祝义材的领导魅力征服了很多人，他们心甘情愿地追随着祝义材的脚步，为了共同的理想拼搏。当雨润还只是几间破旧的小平房时，当雨润并不如今日规模之时，就有一群志同道合的兄弟，聚集在一起，为了“做一点事情”，为了心中的梦想努力奋斗。他们放弃了看似更好的前途，选择了跟着“做实事”的祝义材干事业。这一干，就是十几年。

　　一位中层领导说：“我觉得，雨润就是我的家。我的一天三餐都是在公司吃， 总裁会端着盘子到我面前吃饭，那种感觉就象在家里一样。”雨润的经理人以企业为家，不是嘴上随便说说的。重组国企时，由于原厂员工的不理解和反对，雨润遇到了不少问题，总裁反复和员工沟通、交流、座谈，解决重组中的一系列问题。一年的时间里，他没有回过一次家，带领雨润组成的团队一年实现了原厂三年产值的整合，创造出很好的经济效益。

　　虽然雨润公司的管理制度看起来十分严苛，然而正是这种环境，为一个人快速成长和积累经验创造了条件。公司用近乎苛刻的管理模式为经理人们搭建了一个尽情施展才华的广阔舞台，在雨润，三年所经历和学习到的比其他公司五年的还要多。

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　　作为雨润深加工事业部副总经理，赵宁经常会出差。他有一个习惯，就是在出差的飞机或火车上，尽量向身边的乘客推荐雨润产品。

　　“在出差的路上，如果身边坐着一个人，即使是一个陌生人，你只要有心说服他买东西，他一定会买。”赵宁如是说。于是，每回出差，他都会有意识的留意身边坐着的人，先慢慢与之熟络，接着自然而然的跟其介绍雨润产品。赵宁这个习惯慢慢的在经理层中流传开来，一些销售经理也渐渐养成了这个习惯。虽然看似一件小事情，然而用赵宁的算法就是：雨润分公司有300多名经理，每个月都要回南京总部开会，有一半的经理都做到向邻座介绍雨润，这样一年有4200次向客人介绍雨润的机会。虽然这个数字并不惊人，然而它体现了这些经理人对雨润的深厚感情：品牌是大家的，品牌需要每一个雨润人的悉心维护，要像经营自己的小家一样呵护，不放弃每一次宣传和推广品牌的机会。

　　低调务实、埋头工作的董事长、总裁，以公司为家的管理层经理，在他们的影响下，雨润人的工作生活既是一丝不苟的，同时又处处充满温情。

　　对于刚进公司的员工来讲，近乎“苛刻”的管理制度一开始很难适应。比如工作车间里，所有的员工都要洗手、洗澡、消毒，一个简单的洗手程序就有六个步骤。一位员工在回忆当初接受检查的情形时仍记忆犹新：“当时品管部经理呀，脾气臭的要死，六亲不认，我们都怕他。只要看到品管部的人，戴着白帽子，拎着培养皿下车间去了，就恐怖得要死。为什么？他在你的台板或者门把手的小缝隙里，用酒精棉球、培养液涂抹一下，回去接种。只要测出来里面有大肠杆菌……我们就麻烦了。”而现在，要求依旧“苛刻”，却鲜有人“抱怨”了。经过多年的严格规范和管理，这些所谓的苛刻已经成为雨润人工作中理所应当的事情。有人说过，伟大就是日复一日，持之以恒地做好一件事。而雨润人每天做的，从某种角度来说，正是一种伟大。

　　工作中是严谨甚至苛刻的，而生活中却充满了温情。在雨润，凡是员工过生日，都会收到生日蛋糕，公司为他或她开生日庆祝会，大家一起为寿星唱《生日快乐》，而此时，祝总裁也不忘和员工分享自己的感悟和体会。祝总裁说：“我们的生日，也是母难日，生命是母亲给的，祝贺母亲健康是起码的道德。”

　　这些温情的小事，促进了员工之间的交流和沟通，更让人心里觉得暖暖的。对员工的关怀和照顾不仅仅体现在小事上，还有一件事，虽说发生在几年前，但直到今天仍时常被人们提起。

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　　陶士奇，是集团下属东海县福润公司包装车间的一名普通职工，上班时不慎摔倒在地，而这一跤竟让他昏迷了整整三年。人命关天，祝义材立刻指示，要不惜一切代价，找最好的医院为其医治，并决定派工会主席全程陪同治疗，另派一名职工照顾病人饮食起居。医治过程中，陶士奇先后做了两次开颅手术，医疗费用多达40万元，除去保险公司理赔10万元，其余全部由公司支付。一年过去了，陶士奇并没有好转的迹象。就在医生和家属都快要放弃的时候，公司领导却坚持：只要有一线希望就不能放弃。经过三年坚持不懈的努力，奇迹出现了！陶士奇死里逃生，重新站了起来。之后他病退在家，企业按《劳动法》规定一次性给予补偿，并且每月给他发放生活费。他的感激难以言喻，总是感动地对别人说：“是雨润集团给了我第二次生命。”

　　祝义材常说：“员工是企业最大的财富，跟员工荣辱与共是企业领导人管理思想的基础”。雨润对员工的温暖关怀和照顾，已经成为雨润企业文化的一部分。在一个企业里，当所有的人亲如兄弟姐妹，当所有的人都把企业当成家一样经营的时候，这个企业将拥有坚不可摧的凝聚力。

　　三、事无巨细，“无情无义”

　　当老百姓坐在餐桌前大快朵颐时，有谁会想到，雨润从生猪屠宰到产品下线要经过21道检验检疫过程，直接参与生产的人员在双手洗净后每隔5分钟要用酒精消一次毒，长达16万字的管理制度全部要遵守，公司连工人的指甲长短都要管。这一切全部依制度来执行，按章办事，毫无情义可言。

　　（一）以苛刻维护“第一生命线”

　　曾经有人质疑雨润的管理制度过于苛刻，祝义材不容置辩地回答：“雨润将食品安全看成是企业的第一生命线，如果不作这些近似苛刻的规定，请问，这‘第一生命线’谁来维护？”

　　事实上，雨润人接受这样“无情”的管理理念与制度也是经历了一个过程。1996年开始，祝义材要求雨润工厂里必须设有洗澡间，每个一线员工上班前一定要洗澡后才能进入车间。每个卫生班班长每天随身带着指甲刀，随时到车间去检查，若发现有员工指甲太长当场就剪。管到这种程度，一开始很多员工都表示不能理解，甚至不少公司管理层经理也认为没有必要。祝义材却十分坚持，太多成功与失败的企业说明了同一个道理：细节决定成败。在质量问题上，他毫不含糊，从不放过任何一处的安全隐患。他苦苦告诫他的员工们：“从原材料进厂到成品摆上市民的餐桌，中间有非常多的环节，任何一个环节出现问题，产品安全就得不到保证，所有的工作就会前功尽弃。” 这样的理念终于慢慢被雨润员工接受。现在，雨润的生产工人们早已养成习惯，上班第一件事就是洗澡，指甲一长马上就剪。

　　如今，雨润人形成了一个共识：质量可以通过严密的监控得到保证，但也不是万无一失的，为了避免万分之一的失误，从进场把关到过程管理再到最后的出场把关，每一个环节都要做到百分之百的努力。为了给老百姓的餐桌送上健康安全、营养美味的放心肉制品，雨润在质量管理方面可以说是事无巨细，生产、销售的每一个细节均有章可循，这就是最令雨润人骄傲的独步国内的雨润管理制度。

　　雨润集团通过长期的实践与研究，率先在行业内制定出了内容最详实、标准要求最高、操作性最强的《食品安全管理制度》。这本制度可谓雨润集团确保所有食品安全的“真经”，总共有3大本400多页，字数超过16万，其中涵盖屠宰、品管、产品技术三大块，又细分为49项专项制度。形象地说，从一头生猪开始至成为市民餐桌上的美味为止，任何一个细节的安全管理都能在这本制度中找到。仅以“洗手”这一小小的细节为例，企业明文将其规范为生产人员进入车间前先将双手润湿，然后涂抹洗手液、双手搓洗起泡、冲洗、涂抹消毒液、烘干，一共6个步骤，一步也不能少。而直接参与生产的人员在双手清洗干净后，每隔5分钟需用75%的酒精消一次毒。在雨润集团总部以及下属的每家分（子）公司明亮洁净、现代化的生产车间内，我们都可以看到张贴着一张《洗手消毒流程图》，时刻让相关的一线员工警示对照。

　　近乎苛刻的管理制度，使雨润在全国肉食品行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证等5个质量体系认证。在雨润，人们常开玩笑说，由于公司食堂的食品和餐具都要由集团品管部门定期检测，十分严格，长期在公司吃饭都造成了免疫力下降，以致于一到外面吃就容易出问题。这也许只是个玩笑，但足以证明在雨润食品安全管理早已深入人心，渗透到了生产、生活的方方面面。雨润人深知，质量管理是永远没有止境的，这也是他们必须始终坚守的生命线。

　　虽然拥有如此繁琐的质量监控制度，然而百密终有一疏。雨润人至今还记得几年前发生的一件事：有一年元旦前夕，雨润集团生产的一批火腿肠发现存在轻微的质量问题，但不影响产品销售与顾客健康。相关工作人员对于如何处置有些犹豫，可事情很快让公司高管知道了，他们果断决定将这些产品全部销毁。当看着厂区一角火焰翻腾，吞噬着工人们辛辛苦苦的劳动成果时，一些人难过得流下了眼泪。在质量问题面前，雨润的原则就是如此“无情无义”。绝不放过一丝疏漏，把质量问题消灭在萌芽状态，才是雨润“食品工业是道德工业”企业文化的最佳诠释。

　　（二）“无痛苦猪肉”

　　家在农村的人或者记忆中都难忘：清晨五点，犹在睡梦中的人们会被一声声惨叫惊醒，那是屠夫正在杀猪，可以想象活生生的生命被宰割的过程是多么血腥与痛苦。

　　一样是生产猪肉，然而步入雨润生产车间的参观通道，看到的听到的完全是另一种情景：在9°C左右的恒定温度下，身穿连体工作服的工人们正在紧张忙碌着，要先给准备屠宰的猪洗一个舒服的澡，然后放一段柔和优美的音乐，等到猪正处于安静放松状态时，采用CO2（二氧化碳）无痛窒息死亡技术，或三点电晕技术，让猪在生命的最后阶段没有激烈的应急反应、没有惨烈和痛苦的吼叫。另一个车间里，在一台设备前，随着工人在液晶控制面板的触摸屏上输入几个指令，一头的机械手臂便自动将调制搅拌好的原料肉装入。随即，在设备另一头，一根根装填好的火腿便整整齐齐地挂在架上。整个过程一气呵成，几乎让人不敢相信这是在生产肉制品。

　　雨润“无痛苦猪肉”生产出来的深加工产品，是许多竞争企业无法比拟的。在雨润人心中，这是令他们颇为自豪的，因为工厂的全套设备均采购自欧美，生产水平正不断接近世界先进水平。

　　长期以来，为了不断提高产品品质，雨润十分重视科研工作，每年的科研经费以20%以上的速度复合增长。截至2010年，集团从事研究和实验发展的人员就达1392 人，拥有博士 12 名，硕士112 名。雨润还非常注重与国内外高校、科研机构的合作，是我国首家同时拥有“一室两站三中心”的民营企业。依托科研平台，雨润在食品关键技术领域取得了上百项专利，先后承担国家“十五”、“十一五”、“十二五”科技支撑计划和大部分行业重大科技攻关项目。在国际上，雨润集团除保持与德国肉类研究中心的长期合作外，还与美国肉类协会、日本畜产协会等研究机构进行着不定期的科技交流活动。除此之外，雨润花费巨资从德国、比利时、日本等国引进国际先进设备，并按照美国农业部和欧盟的标准，建成了代表当今国际最先进水平的现代化无菌生产车间和全自动生产车间，使工艺流程和技术水平始终保持在国际先进水平，为生产出高品位、高质量的产品提供了先决条件。

　　在全球经济一体化的新形势下，雨润集团立足本土发展的同时，积极寻求与国外先进企业的合作机会，将国外产品引入国内市场，既学到了国外企业的经验，又丰富了国内市场的产品。近两年先后与日本著名肉制品公司伊藤火腿株式会社、美国杜邦集团（营养食品分部）、意大利百乐得（Beretta）等知名企业展开合作，并定期派遣人员出国学习。

　　（三）以无私建立行业规范

　　近年来，“中国食品威胁论”甚嚣尘上，国际社会对中国食品安全性的担忧不断加剧。这中间，固然有人用所谓“问题食品”妖魔化中国，以达到其诋毁中国的目的。但不可否认的是，的确也有食品制造商为了追求利益而不顾食品安全，“问题食品”此起彼伏。祝义材深知，在国家贸易中的“雨润”，代表的不仅仅是企业的形象，更是国家的形象。因此，雨润在严格遵循国家要求的基础上，不断完善改进，甚至超越国家标准赶超国际标准，制定了高于国家和行业标准的雨润产品卫生安全标准。例如，低温肉产品微生物企业标准严于国家标准1000倍，冷却肉微生物企业标准严于国家标准100倍，构建了完备的食品质量安全体系。

　　然而，所谓“独木难成林”，雨润人更深刻地体会到：要想得到国际社会对中国食品的认可，单靠一个企业是无法做到的。只有整个食品行业健康发展，才能渐渐在国际社会重获肯定。作为行业龙头，雨润首先有责任和义务推动行业的整体健康发展。因此，雨润主动适应国家的标准要求，一直以质量体系认证制度为持续保证，积极响应国家号召，全力导入“卓越绩效管理模式”提升集团经营质量，在行业内率先建立食品安全全程可追溯体系，真正做到“来源可追溯、去向可查证、责任可追求”。

　　凭借强大的科研实力和一丝不苟的质量管理，雨润集团二十多次牵头或参与国家及行业标准的制订，为规范食品行业发展作出了努力。目前，雨润牵头制定发布了三项国家标准；并主持制订修订了《新鲜肉卫生操作规范》等七项国家标准。同时，雨润也是中国食品标准化样板的缔造者。雨润集团的标准化运作推进了中国肉制品制造业的标准化，为中国肉制品跨出国门、迈向世界奠定了基础。

　　制定肉制品的国家和行业标准是没有回报的，甚至还要自己花费差旅费和推广经费。但是雨润长期坚持在此方面投入巨资和人力，默默无闻、孜孜不倦地引导着行业的健康发展，因为他们认定这是他们应该做的，这是一个有责任感的企业艰难而光荣的使命。

　　四、传播聚焦，一举“破冰”

　　如果说网络的出现让地球成为一个村庄，那微博的存在则让村里的每个人可以随时向全地球“喊话”。 我们生活在一个传播过度的时代，人与人之间完全没有了沟通的阻碍。因此，也许很难让人相信，一个经营了十几年成长为国内行业个中翘楚的企业，在很长的时间里几乎不做广告，导致很多中国老百姓从来没有听说过她的名字。然而，当她认为传播品牌“时机已到”时，一掷上亿资金牵手央视，完美开启品牌形象塑造的“破冰”之旅。

　　（一）苦练基本功，伺机发力

　　直到2007年，很多中国的老百姓都没有听说过雨润，虽然他们的餐桌上可能摆着她的产品。其实，当时的雨润早已在国内低温肉制品市场上升到第一位，成长为仅次于双汇的综合性肉制品巨头。很多雨润的员工和经销商对于这种做法十分不解。雨润的员工说：“当时我们做得这么努力这么成功，却没有人知道雨润，心里感觉拔凉拔凉的。”经销商与批发商们则认为，公司都发展到这种程度了，却舍不得花这一点广告费。

　　总部则有着另外的打算。之所以迟迟不投放广告，并非雨润的品牌传播意识不够。在企业发展的十几年里，一向低调务实的祝义材埋头于进设备、抓生产、搞管理、拓市场，力争为这个肉业大厦打下稳固的地基。在雨润悄悄发展壮大的过程中，在中国品牌的营销传播世界里，大量品牌你方唱罢我登场，精彩纷呈。许多品牌因为大手笔的广告而立刻在全国打响知名度，销售量疾速上升。然而，也有不少品牌由于销量的增长带来产能的不足、消费者的期望与质量不符等问题，犹如昙花一现，很快又消失于公众视野之中。

　　广告本身就是一把双刃剑，对于质量、管理过硬的企业或品牌来说，它能够加速企业和品牌的成长。反之，对于质量、管理尚不稳定的企业和品牌来说，广告有可能起到拔苗助长的作用，使企业的弱点充分地暴露出来，而最终加速了企业的消亡。祝义材坚信，只有在保证产品质量的前提下，才能充分发挥广告宣传的助力作用。于是，自1993公司创办之后的很长一段时间，他们都在默默无闻地“苦练基本功”。2005年10月，雨润在香港联交所成功上市，企业融到了进一步腾飞的大笔发展资金；2006年，雨润获得了稳定的生猪来源，屠宰产能和肉制品产能均有较大幅度的提高，产品质量的稳定性已经可以得到良好的控制。此时，祝义材等雨润的高管们才感觉到：广告投放的时机终于来到了。

　　（二）聚焦央视，打通“任督二脉”

　　在决定了要投放广告之后，雨润开始认真思索品牌广告战略。要选择什么样的广告策略，才能让品牌家喻户晓呢？是选择从地方电视台开始做广告，从重点销售城市突击，还是一出场就从央视这样的全国性高端媒体去传播？是分散广告资金在不同的广告时间段，以保证接触到大量的消费者，还是集中火力投放在某一个最有效的黄金时段呢？

　　这样痛苦的抉择想必很多企业都经历过。要做出正确的广告投放策略，关键在于品牌自身。首先，要考虑品牌的市场与消费者特征。如果一个品牌的市场遍布全国各地，消费者人口统计特征分布广泛，那么在资金充裕的前提下，适当的央视投放有助于在全国迅速打响品牌知名度，拓宽品牌的知晓范围。特别是当一个企业要从一个地方性企业发展成为全国性企业，无论是异地工厂的新建、跨地域的货源供给，还是商品流通渠道的建立，往往都是困难重重、步履维艰。要扫清发展的这些障碍，投放全国性媒体无疑是首选。其次，要考虑品牌在行业中的地位。如果一个品牌是行业的领导者，为了塑造高大权威的龙头老大形象，地方性媒体或小型媒体显然不适合。

　　祝义材及其同事们经过深思熟虑，利弊权衡，毅然决然地选择了中央电视台，而且是仅仅选择了中央电视台，没有结合其他媒体的广告投放。这种做法，在有些专业人士眼中是不可思议的，这意味着把风险集中了。但是，风险也是机会，集中火力往往更容易攻破目标。对此，总裁的解释是：“从企业长远战略发展来看，还是选择央视这个高端品牌比较准确。老百姓相信，能够在央视黄金时间段投放广告的，肯定都是那些在行业内数一数二的尖端品牌，这是一个企业实力的象征”。

　　就这样，雨润的广告投放虽然姗姗来迟，但一出手就颇为不凡。2007年，雨润在大量广告投放的伊始，就在中国企业广告竞争最剧烈的战场CCTV《新闻联播》后7.5秒标版时段展开搏杀，成为央视投放广告的一匹黑马。此后连续4年，雨润心无旁骛地携手央视，锁定《新闻联播》后标版时段这一黄金广告资源。2011年，雨润更以5010万拍得央视《新闻联播》后7.5秒广告权，拿下2011年央视广告招标第一标。雨润深信，权威的媒体形象与珍贵的黄金时间段，带给雨润的不仅仅是知名度的提高，更是整体品牌形象的深化与提升。

　　正如雨润所期望的，在短短的4年多时间里，雨润仿佛打通了“任督二脉”，从一个籍籍无名的企业迅速变成了闻名大江南北的知名品牌，雨润的品牌价值迅速飙升。在已经公布的《2010胡润中国品牌榜》中，雨润以110亿的品牌价值位列第35位。伴随知名度的提高，雨润的品牌形象“润物细无声”般地进入了大家的心中。

　　现在雨润不再是一个默默无闻的企业，而是一个值得重视的企业。胡锦涛总书记、回良玉副总理等人党和国家领导人先后亲切接见了祝义材董事长，总理温家宝、全国政协主席贾庆林等党和国家领导人先后到雨润总部视察。全国各地的政府领导相继纷纷到雨润实地学习考察，招商引资，寻求合作。有了中央领导的重视，有了地方领导的认可和支持，雨润的全国化发展步伐大大加快了。对江苏之外的肉联厂的兼并速度加快了，在江苏之外生猪屠宰场的建设速度加快了……

　　在合作者的心中，雨润不再是一个前途未卜的企业，而是一个潜力巨大的企业。于是，来自香港、新加坡、美国、欧盟等外商对雨润的信任增强了；超市、农贸市场的渠道合作伙伴，积极性增强了；一些国内外著名的连锁餐饮企业如味千拉面、真功夫等开展了与雨润的合作；全国的4、5星级酒店以及超市与雨润的联系密切了、增多了。据统计，目前全国将近1200家4星和5星酒店中，60%跟雨润有良好的合作关系。

　　在内部员工的心中，雨润不再是一个“说不出口”的工作单位，而是一个令人骄傲的工作单位。雨润人不再羞于向人介绍自己是雨润的员工；原来想离开雨润的安心地留下来了；原来已经离开雨润的员工想回来了；想到雨润来工作、就业的人多起来了。

　　有了上述种种变化，雨润集团的收入迅速增长也就不足为奇了：

　　2002年41亿，2004年79亿，2006年124亿，2007年171亿，2009年450亿，2010年647亿元。

　　“德为身之本，诚为事之基”。这是雨润始终秉持的企业理念。一个以道德为立足的根本，以诚信为做事基础的企业，我们有理由相信，它所取得的成就是一种必然。我们更加有理由相信，未来之路，雨润将走得更宽，走得更远。

（厦门大学新闻传播学院：黄合水、吴小冰、许姗姗、冷丽君、谢洋、黎梦怡、郭枞、何玮

经济观察报：朱熹妍

中央电视台广告经营管理中心：汪杰、田宁、张超）