“娃哈哈很奇特。”在前往杭州采访娃哈哈集团之前，一位从事企业战略研讨的朋友对记者说。“娃哈哈这个品牌在中国能够说曾经众所周知，但是这个品牌背后的企业却让很多人困惑不解。无论是娃哈哈集团的公司管理构造，还是宗庆后的个人作风，都很难用经典的企业管理理论停止阐释。”
“但是，娃哈哈确实十分胜利。娃哈哈几乎就是一个谜。”这位朋友说道。
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| 2004年11月18日，宗庆后(中)在中央电视台招标现场与著名演员焦晃、陈宝国合影 |
高调的品牌 低调的企业
假如需求设计一个关于娃哈哈的调查询卷，第一个问题恐怕不是“你晓得娃哈哈吗”，而是“你能否理解还有谁不晓得娃哈哈”。
用“众所周知”来形容娃哈哈这个品牌的知名度并不为过——无论是在北京人民大会堂的国宴上，还是在南来北往的旅客列车上，或是在远离大城市的乡村小店里，都能看到娃哈哈的产品。一项统计显现，国内每消费6.25瓶饮料，其中就有一瓶是娃哈哈产品。
2004年11月18日，在中央电视台“2005黄金时段广告招标会”上，娃哈哈以3.05亿元的投入位居第二，并位居国内招标企业第一名。此前，娃哈哈曾经连续在中央电视台黄金时段做10年广告。
“高举高打。”这是杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后2004年经常挂在嘴边的一句话。
中央电视台的广告投入和知名艺人参与的促销推行活动，曾经成为娃哈哈翻开市场的法宝。以2004年推出的新产品“激活”为例，采用上述办法的效果是: 仅仅4个月时间，销量就打破1300万箱，成为年度饮料市场的“领军者”。
“如此巨额的广告投入……”在采访娃哈哈集团广告部长杨秀玲的时分，记者很自然地从广告投入这个话题翻开话匣子。
杨秀玲却不太认同“巨额”之说:“2004年娃哈哈总销售额能打破120亿元，从2004年经销商大会的汇总状况看，2005年销售额可望到达150亿元。你能够算一下，其实我们的广告投入占销售总额的比例并不高。”
和杨秀玲不愿意渲染娃哈哈是“出头鸟”的心态似乎有某种内在联络，人们在消费娃哈哈产品的同时，对娃哈哈这个企业并不非常理解。
据引见，娃哈哈集团的范围、利润、上缴税收等各项指标在国内饮料行业曾经连续六年位居第一。在全球范围内，它仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特，是世界“五巨头”之一。
在国内，娃哈哈曾经在24个省、直辖市、自治区具有了全资和控股子公司。
“高调的品牌，低调的企业。娃哈哈将浙商的务实、精明演绎得淋漓尽致。当然，这样也招致人们对娃哈哈的理解‘只见树木，不见森林’。”记者的专家朋友这样评论。
假如需求设计一个关于娃哈哈的调查询卷，第一个问题恐怕不是“你晓得娃哈哈吗”，而是“你能否理解还有谁不晓得娃哈哈”。
用“众所周知”来形容娃哈哈这个品牌的知名度并不为过——无论是在北京人民大会堂的国宴上，还是在南来北往的旅客列车上，或是在远离大城市的乡村小店里，都能看到娃哈哈的产品。一项统计显现，国内每消费6.25瓶饮料，其中就有一瓶是娃哈哈产品。
2004年11月18日，在中央电视台“2005黄金时段广告招标会”上，娃哈哈以3.05亿元的投入位居第二，并位居国内招标企业第一名。此前，娃哈哈曾经连续在中央电视台黄金时段做10年广告。
“高举高打。”这是杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后2004年经常挂在嘴边的一句话。
中央电视台的广告投入和知名艺人参与的促销推行活动，曾经成为娃哈哈翻开市场的法宝。以2004年推出的新产品“激活”为例，采用上述办法的效果是: 仅仅4个月时间，销量就打破1300万箱，成为年度饮料市场的“领军者”。
“如此巨额的广告投入……”在采访娃哈哈集团广告部长杨秀玲的时分，记者很自然地从广告投入这个话题翻开话匣子。
杨秀玲却不太认同“巨额”之说:“2004年娃哈哈总销售额能打破120亿元，从2004年经销商大会的汇总状况看，2005年销售额可望到达150亿元。你能够算一下，其实我们的广告投入占销售总额的比例并不高。”
和杨秀玲不愿意渲染娃哈哈是“出头鸟”的心态似乎有某种内在联络，人们在消费娃哈哈产品的同时，对娃哈哈这个企业并不非常理解。
据引见，娃哈哈集团的范围、利润、上缴税收等各项指标在国内饮料行业曾经连续六年位居第一。在全球范围内，它仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特，是世界“五巨头”之一。
在国内，娃哈哈曾经在24个省、直辖市、自治区具有了全资和控股子公司。
“高调的品牌，低调的企业。娃哈哈将浙商的务实、精明演绎得淋漓尽致。当然，这样也招致人们对娃哈哈的理解‘只见树木，不见森林’。”记者的专家朋友这样评论。
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| 娃哈哈广告部部长杨秀玲 |
“我不晓得该怎样向你们引见娃哈哈的战略。由于作为一个企业，可以实真实在把握的也就是今年和明年。”在12月10日的工作午餐上，面对来自北京和上海的几家媒体，宗庆后说道。
事实上，娃哈哈曾经制定“第三次创业”的目的: 用3-5年时间使销售打破200亿元，用5-10年时间使销售完成1000亿元，继续做强做大主业，同时寻觅时机展开多元化运营。
看来，说话轻描淡写的宗庆后对娃哈哈的开展战略心中有数。这种平和或许来自宗庆后兴办娃哈哈18年来构成的自信。而这种自信又直接表现在娃哈哈集团内部的执行力上。
2004年9月，娃哈哈集团的ERP项目正式开端上线。
“在我施行的60多个项目中，这是最复杂的一个。”担任娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强感慨，“此次ERP项目所搜集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。”
这也是一个投入不菲的项目，仅一期工程就投入3500万元。
另外，这还是一个“超凡规”的项目: 国外相似项目的施行至少需求2年，而宗庆后“逼”着这个项目仅用不到一年就上线了。
“项目可以顺利施行，和这个企业的执行力是分不开的。”黄伟强评价道。
“公司的决策，根本上是我一个人说了算。当然，在决策过程中也会普遍听取大家的意见。”宗庆后承受记者采访时坦言。
一个让研讨者们困惑不解的现象是: 具有1.8万员工、69家子公司的娃哈哈集团没有董事会，宗庆后一人担任董事长和总经理，不设副总经理。管理高度扁平化使得娃哈哈可以在59岁的宗庆后掌控下高效运转并快速增长。
“应该将复杂的问题简单化。”这是宗庆后的一句名言。宗庆后似乎并不推崇“现代企业制度”。2000年，娃哈哈停止了改制，宗庆后持股30％，管理层及员工持股25％。
“(杭州上城)区国资局的45％股份，正在和他们磋商，退出来的难度不会太大。”宗庆后说。他还说，国有股份退出后，将主要由运营者和管理层收买。
在2004年12月召开的全国第三届企业文化年会上，取得企业文化优秀奖的娃哈哈集团递交了一份企业文化的引见资料，该资料引见了“从创业之初就不断一直不懈努力培育、建立的娃哈哈‘家’文化”。
毫无疑问，这个“家文化”的“家长”正是宗庆后自己。
在许多民营企业纷繁宣公告别家族制的今天，娃哈哈仍然在“家”文化的大旗下奋力前行，而且一直“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”，这或许是娃哈哈的另一个谜。
无独有偶的营销网络
“没有思索上市。”承受记者采访的时分，宗庆后没有任何犹疑地说道。“如今股市的行情并不好，一些企业上市的目的就是圈钱，把股民的心都弄冷了。”
在2004娃哈哈经济工作会议上，宗庆后指出，2005年娃哈哈将采取大投入、大产出，主动进攻的战略。不只继续推出饮料类、食品类的新产品，还将整合童装，并进军日化、房地产等新范畴。
经过采访，记者得知，1987年靠14万元借款起家的娃哈哈目前没有一分钱的银行贷款，相反，娃哈哈是众多商业银行追捧的“钻石客户”。“娃哈哈每个月光保证金和预付款就能收到10亿元。这可是真金白银啊。”杭州一家商业银行的业务部经理对记者说。
在一篇研讨文章中，记者读到了关于娃哈哈集团营销网络所阅历几个阶段的引见: 第一阶段: 主要经过国营糖烟酒系统分销; 第二阶段: 应用新兴批发市场个体户分销; 第三阶段: 树立联销体，操作市场。
“娃哈哈的联销体是其中心竞争力。”一位研讨者指出。
联销体根本构架为: 总部——各省辨别公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——批发终端。与集团直接开展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必需先给娃哈哈打进年销售额10％的预付款，业务发作后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规则销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
“这一做法在业内独此一家，有的经销商觉得这一做法几有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的运营风险，销货人员无须在讨债上省心费力。缺乏资金实力、市场开辟才能差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其‘套牢’。”
娃哈哈集团尚阳先生以为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中分配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模拟这一做法。
在证券市场“问题企业”不时曝光的喧嚣中，娃哈哈独树一帜的融资方式或许又可以让很多研讨人士忙上好一阵了。
“我希望农产品涨价”
“物价看起来还要上涨，对企业影响不小吧。”在和宗庆后共进午餐的时分，不知谁提了一句。
“是啊，食用PET资料、水价、物流、食糖是饮料行业的四大主要原资料，今年的价钱能够说是不断暴跌。测算下来，均匀每瓶饮料的原料价钱增加了0.3元，直接影响今年的饮料行业利润下滑20％。”坐在宗庆后右侧的广告部部长杨秀玲对记者说。
“我还是希望农产品涨价。”宗庆后的话让大家不由愣了一下。
“原资料涨价给企业带来了压力。但是中国的农民太苦，购置力太低。假如农民的收入可以增加，搅扰中国开展的‘三农问题’就会迎刃而解，农民的购置力也会相应进步，我们的产品市场就会更大。”身为十届全国人大代表的宗庆后呷了一口娃哈哈鲜橙汁说道:“我们希望的是多赢的场面。”
事实上，娃哈哈曾经制定“第三次创业”的目的: 用3-5年时间使销售打破200亿元，用5-10年时间使销售完成1000亿元，继续做强做大主业，同时寻觅时机展开多元化运营。
看来，说话轻描淡写的宗庆后对娃哈哈的开展战略心中有数。这种平和或许来自宗庆后兴办娃哈哈18年来构成的自信。而这种自信又直接表现在娃哈哈集团内部的执行力上。
2004年9月，娃哈哈集团的ERP项目正式开端上线。
“在我施行的60多个项目中，这是最复杂的一个。”担任娃哈哈项目的埃森哲项目总监黄伟强感慨，“此次ERP项目所搜集的26类主数据中，光物料一类就达3万个。”
这也是一个投入不菲的项目，仅一期工程就投入3500万元。
另外，这还是一个“超凡规”的项目: 国外相似项目的施行至少需求2年，而宗庆后“逼”着这个项目仅用不到一年就上线了。
“项目可以顺利施行，和这个企业的执行力是分不开的。”黄伟强评价道。
“公司的决策，根本上是我一个人说了算。当然，在决策过程中也会普遍听取大家的意见。”宗庆后承受记者采访时坦言。
一个让研讨者们困惑不解的现象是: 具有1.8万员工、69家子公司的娃哈哈集团没有董事会，宗庆后一人担任董事长和总经理，不设副总经理。管理高度扁平化使得娃哈哈可以在59岁的宗庆后掌控下高效运转并快速增长。
“应该将复杂的问题简单化。”这是宗庆后的一句名言。宗庆后似乎并不推崇“现代企业制度”。2000年，娃哈哈停止了改制，宗庆后持股30％，管理层及员工持股25％。
“(杭州上城)区国资局的45％股份，正在和他们磋商，退出来的难度不会太大。”宗庆后说。他还说，国有股份退出后，将主要由运营者和管理层收买。
在2004年12月召开的全国第三届企业文化年会上，取得企业文化优秀奖的娃哈哈集团递交了一份企业文化的引见资料，该资料引见了“从创业之初就不断一直不懈努力培育、建立的娃哈哈‘家’文化”。
毫无疑问，这个“家文化”的“家长”正是宗庆后自己。
在许多民营企业纷繁宣公告别家族制的今天，娃哈哈仍然在“家”文化的大旗下奋力前行，而且一直“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”，这或许是娃哈哈的另一个谜。
无独有偶的营销网络
“没有思索上市。”承受记者采访的时分，宗庆后没有任何犹疑地说道。“如今股市的行情并不好，一些企业上市的目的就是圈钱，把股民的心都弄冷了。”
在2004娃哈哈经济工作会议上，宗庆后指出，2005年娃哈哈将采取大投入、大产出，主动进攻的战略。不只继续推出饮料类、食品类的新产品，还将整合童装，并进军日化、房地产等新范畴。
经过采访，记者得知，1987年靠14万元借款起家的娃哈哈目前没有一分钱的银行贷款，相反，娃哈哈是众多商业银行追捧的“钻石客户”。“娃哈哈每个月光保证金和预付款就能收到10亿元。这可是真金白银啊。”杭州一家商业银行的业务部经理对记者说。
在一篇研讨文章中，记者读到了关于娃哈哈集团营销网络所阅历几个阶段的引见: 第一阶段: 主要经过国营糖烟酒系统分销; 第二阶段: 应用新兴批发市场个体户分销; 第三阶段: 树立联销体，操作市场。
“娃哈哈的联销体是其中心竞争力。”一位研讨者指出。
联销体根本构架为: 总部——各省辨别公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——批发终端。与集团直接开展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。做娃哈哈的一级批发商，必需先给娃哈哈打进年销售额10％的预付款，业务发作后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规则销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
“这一做法在业内独此一家，有的经销商觉得这一做法几有点强势品牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的运营风险，销货人员无须在讨债上省心费力。缺乏资金实力、市场开辟才能差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其‘套牢’。”
娃哈哈集团尚阳先生以为，这样可促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中分配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模拟这一做法。
在证券市场“问题企业”不时曝光的喧嚣中，娃哈哈独树一帜的融资方式或许又可以让很多研讨人士忙上好一阵了。
“我希望农产品涨价”
“物价看起来还要上涨，对企业影响不小吧。”在和宗庆后共进午餐的时分，不知谁提了一句。
“是啊，食用PET资料、水价、物流、食糖是饮料行业的四大主要原资料，今年的价钱能够说是不断暴跌。测算下来，均匀每瓶饮料的原料价钱增加了0.3元，直接影响今年的饮料行业利润下滑20％。”坐在宗庆后右侧的广告部部长杨秀玲对记者说。
“我还是希望农产品涨价。”宗庆后的话让大家不由愣了一下。
“原资料涨价给企业带来了压力。但是中国的农民太苦，购置力太低。假如农民的收入可以增加，搅扰中国开展的‘三农问题’就会迎刃而解，农民的购置力也会相应进步，我们的产品市场就会更大。”身为十届全国人大代表的宗庆后呷了一口娃哈哈鲜橙汁说道:“我们希望的是多赢的场面。”